集团家的十一大管理战略,解读LED行业价值链

铝道网】一、企业发展的平衡战略 企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。 企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是较为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。 二、控制好“微笑曲线” “微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。 从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。 “微笑曲线”是企业制造转为品牌创造较好说明方式与管理方式。 三、企业要有预见的危机能力 企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。 四、两种替代的危机 企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性,这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革,企业将面临灭顶之灾。西门子较早是做电报机的,IBM较早是做打孔机的,英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢?他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务,他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列,因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时,企业人才的及时更新,保持年轻化,就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平,是企业规避替代的较好手段。 五、看清流通业的未来 战略在一个企业的发展过程有多重要,几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己,有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时,企业总是为这个问题反复争论,与行业争论,与企业争论,与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生,以低端的建筑业起家,在金融业成势,历经20多年,在战略战争上打了多年,如今在流通业有得一席之地,皆缘于对战略管理的重视。 张宏伟说,创业者打游击战还可以,打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。 战略就是比别人看得清,看得远,看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上较大经济体,这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此,中国的流通业是较发达的,控制终端的渠道,就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业,一则牵扯制造业与消费环节,二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。 流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业,至少未来20年还有巨大机会。 六、要时时为企业体检 前段时间接触一家北京的体检公司,他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想,财报很难看,想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业,没有什么技术含量,进入门坎低,主要是靠低价格,团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上,还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西,没有价值链的延伸,以前他们也想过,但找不到具体的点,也没有办法进行实施。 象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检,以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构,要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人,他们走过无数的路,也知道各种路况,体检企业就如同赶路人,如何快速,如何便利的达到目地的,有了专家指路人,就可以快捷的解决问题,破解现在的困境。 大家想想,一个企业如果走错了路,那会是什么结果。 柳传志说,企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况,意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的较大软肋?比如:化妆品企业较大的支出费用是广告,软件公司较大的支出人力资源。那么,电脑公司较大的成本是什么呢?是元器件成本。而元器件是不断更新变化的,企业如果在速度上不提高,就是会失去应的竞争力。于是,当你深刻了解了行业本质,不可以抓住竞争的核心,从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件,实际上是速度的竞争。因为这样,速度成为了电脑行业的较大成本。 当然,要想拥有健康的企业状况,还要不断制定新的战略,就如前文所说的一样,规避行业替代的危机等等。 七、在战略高度上想清楚应对方略 张瑞敏说要让企业变成狼,就不怕竞争。那你如何才能变成狼,就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是:怎么想,怎么做,怎么赢。怎么想是如何才能成为狼,如何应对挑战:全球一体化的挑战,信息化的挑战,制定市场规则的挑战。怎么做?海尔的战略是“无内不稳,无外不强”内需外需都不放。怎么赢?海尔讲求“市场链”,每一个人都是SBU,以用户满意度为较大目标。 创新就是破坏,破坏就是创造新的平衡。 八、生物链 宁高宁先生提出这个观念,是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的,企业至少在生物链的高端“等钱”收,因为,从资源的占有,到资源的分配、信用制度、交易制度,再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来,形成了食物链似的规定,如此,你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力,可能是生产的方式与模型出了问题,市场配置环节都不需要你了,低端都没有,别说高端,这个企业就完了。 企业要设计自己的食物链,始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人,“等钱”的企业。 九、突然长大病 一个企业突然迅速长大,会患上肥胖病;一个人突然获得多种荣誉,会得高烧病;于是企业的治理结构,决策执行低效问题也随之突显,企业容易为短期利益发狂,看不到前进发展的路。突然长大以后,看不清方向了,容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业,在市场竞争主要是战略层面的竞争,一定要看清方向,做对事情,做好事情才是上策。 十、四位一体的发展动力 一个好企业首先要有文化,文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业,他的内心无所依靠,是很虚的。其次要有好的模式,这个模式是可以挎贝的,是在诸多行业经验中不断优化后,形成的自我发展模式,形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略,战略是你能做什么,不能做什么?在另一角度来看,它就是一种选择,是怎么做的事情。较后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起,要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。 十一、反向思考 一些约定俗成的规律是用来打破的,一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新,就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡,创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略,几乎所有的企业都在用,用到较后,价格是廉了,打价格战嘛!物美吗?实际上不是。价低物能美吗?实际上这是一种理想的状态,忽悠的状态,是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式,并不可能真正做的。 反向思考就是打破这种常规,在价高物美上作文章,并且还能上起市场的认同。这是力帆老总尹明善先生提出来的,企业要想有创新之举,必然要有反向思维。很多企业找别人没干过的事情干,举目望去,谁能找到现在还没有人干的项目。几乎没有。而尹明善是在别人扎堆干的地方找机会,他不怕人多,干的人多说明市场需要,机会就多,不需要你进行市场教育,就看你能否找到行业的关键点。尹老板就是摩托车多如牛毛的阶段切入的,从而成为了老大。

企业因经营而盈利,因管理而发展,因战略而成功,因文化而常青。技术是企业强有力的竞争武器,但是只有在战略的指导下,技术才能发挥重大作用。金海湾咨询总经理裴中阳先生言:“战略定位决定扩张方式,扩张方式决定资源配置。”反过来,技术资源配置由扩张方式决定,扩张方式由战略定位决定。所以,战略定位决定技术资源的配置效率和产出水平。因此,我国LED企业需要重新思考战略,实现战略突围。一起来分析一下LED产业价值链。

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产业价值链中“微笑曲线”规律通常,完整的价值链包括技术研发、原料采购、物流供应、加工组装、订单处理、市场销售、品牌服务七大主要环节。上世纪90年代初,台湾宏基集团董事长施振荣先生提出了“微笑曲线”,用一个开口向上的抛物线来表现产业价值链附加值情况。前端的技术研发和后端的品牌服务两个环节的附加值最高,而中间加工组装环节的附加值最低。产业链不同环节的附加值连成一条线,就形成了相对对称的“微笑”曲线形状,故名“微笑曲线”。

LED产业价值链包括外延片设计研发、单芯片设计研发、磊晶等原料采购、芯片加工、封装测试、LED应用、品牌服务七大主要环节。在国际LED产业价值链分工中,日、美企业基本垄断了外延片设计研发和单芯片设计研发,处于价值链附加值的高端环节;中国LED企业大多从事led封装测试和LED应用,处于价值链附加值的低端环节。

我国LED产业价值链“长尾曲线”特征我们研究发现,中国LED产业价值链附加值曲线不是相对对称的“微笑曲线”,而是非对称的“微笑曲线”,或者称为“长尾曲线”。我国LED产业链中,LED外延片和LED芯片大概占行业70%的利润,LED封装大概10%-20%,LED应用大概10%-20%。处于价值链前端的LED外延片、LED芯片设计研发及加工占有极高的附加值;处于价值链后端的LED应用、品牌服务两大环节的附加值却很低。

这样,将价值链的前端、后端和处于价值链低端环节的封装测试,连成一条曲线。该曲线并没有形成相对对称的“微笑曲线”,而是“长尾曲线”。LED产业属于高新技术产业,其高技术含量特点一定程度上决定了LED外延片、LED芯片设计研发及加工环节的高附加值。

但是,这不是主要原因。我国LED产业目前竞争格局才是LED产业附加值曲线呈现“长尾曲线”的主要原因。在外延片设计研发和单芯片设计研发方面,我国LED企业处于绝对的弱势竞争地位。而日、美企业凭借方面技术专利的垄断优势,拔高技术研发环节的附加值,导致我国LED产业价值链前端附加值极高(利润几乎被日、美企业占有)。

因此,我国大部分依靠进口技术专利的LED企业都面临极高的技术成本。而市场可接受LED产品的价格是有上限的。在激烈的竞争环境下,国内LED企业为了渗入LED应用市场,大多采用价格战。最终导致LED应用及封装测试附加值被压缩,其利润空间被打压。另外,我国LED产业发展尚未成熟,LED企业的品牌运营和服务营销能力相对较低,品牌服务附加值相对较低。

一方面外延片和芯片技术研发的附加值被拔高;另一方面LED应用和品牌服务的附加值被打压。这样,我国LED产业附加值曲线呈现“长尾曲线”,而非“微笑曲线”。

由“长尾曲线”向“微笑曲线”发展规律唯一不变的是变!企业一定要高度专注产业的发展趋势、产业边界动态和产业升级。

我国LED应用市场潜力巨大,LED将广泛运用于大显示屏、手机显示屏、电视显示屏、汽车灯照明、景观照明、商用照明、家装照明、交通指示灯等领域。这意味着,我国LED应用市场潜力巨大,LED应用附加值将大幅度提升。

随着我国LED应用市场规模不断扩大,一方面,越来越多实力较强的企业进入LED外延片、单芯片的技术研发和加工;另一方面,LED应用和品牌服务的附加值凸显。国内LED企业加入技术研发竞争,有可能打破日、美企业的技术封锁,将LED外延片、单芯片的技术研发和加工环节的附加值降到合理水平。

随着我国LED企业市场掌控能力增强,LED应用和品牌服务的附加值必然上升。所以,我国LED产业价值链附加值曲线必然从“长尾曲线”向“微笑曲线”发展,即曲线A向曲线B发展。

我国LED企业的突围路径一:稳扎稳打研发LED封装测试技术和工艺,并申请相关国际专利;通过资金、技术积累,逐步进入外延片、芯片的技术研发和加工。这是中国制造企业常规突破路径,我成其为格兰仕模式。

我国LED企业的突围路径二:创新营销模式,掌控庞大的LED应用市场;通过掌控市场,树立服务品牌,倒逼LED核心技术企业降低附加值,同时,提升LED应用和品牌服务附加值。这是中国企业突围的新路径。

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