猴子管理法则,时间管理

铝道网】猴子管理法则来源 背上的猴子——由威廉姆翁肯(WilliamOncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与DonaldL.Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《ManagementTime:Who'sGottheMonkey?》。 很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。 责任是一只猴子 这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得很不够用。 威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧! [编辑] 猴子管理法则的简介 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题 你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢? 有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?” “老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。” “不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出,找几个搭档来一次‘头脑风暴’,明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。 第二天,下属如约前来。从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定,记住以下准则: 一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定; 二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任; 三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务; 四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 对话还在继续。你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。你认为,相比较而言哪一个方案更好?” “我觉得A方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?” “噢,有道理,看来用E方案更好。” “这方案真的也很好,可是,你有没有想过……” “我明白,应该选择B方案。” “非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案,你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快。 你这样做的好处不言而喻: 一、打断下属负面的“依赖”神经链。 二、训练了下属分析问题、面思考问题的能力。 三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 四、激发下属的行动力。 五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。 这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。 “猴子”在哪儿 每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。 让我们再想象一下,一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。两人碰面时,小李打招呼道:“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是:一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和小李各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的背上。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?” 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说:“好的,给我一份备忘录。” 我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”,小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动?经理。如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚。 或者,设想经理在和另一个下属小张会面时,他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说:“需要帮助尽管告诉我。” 我们就此做一个分析。同样,“猴子”本来是在下属背上的,但是又有多久呢?小张意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。 第四个下属Reed,他刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。” 我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。 为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在较初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训“猴子”合时宜地跳,但在较开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。 谁为谁工作 设想一下,如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。 周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前较后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办,他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。” 较糟的是,经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些“猴子”时,也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第二天回办公室,利用周末处理事情。第二天清晨,当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧? 这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。 表面上看,不会“猴子”管理的领导不是好领导,可你仔细想一想:下属10小时的香甜睡眠是在单人床上!而领导哪怕4小时的睡眠,也是在席梦思上面! 这是一个引导下属、领导懒惰,安于现状的法则!他是外国人发明的,而你看到的宣传,针对的确是中国的下属与领导,道理你懂得! 还认为它说得对不?那么假设一下,你的团队有100只“猴子”,其中大“猴子”30只,每只重量在100--200不等;小“猴子”有七十只,重量在1--99.9之间。背负那只重200的“猴子”的领导一年拿200万;而你只背负了那只重2.50的“猴子”,效果你懂的! 按照“猴子”管理说的,你只要背负好自己的“猴子”就好了,然后慢慢把它养大。可是,得等多久?所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负,让领导看到你的能力!让竞争者无“猴子”可背负,只好回家睡觉。然后积蓄力量,当着大领导的面,把小领导的“猴子”也抢过来,然后快速养大,让小领导也回家睡觉,你就可以得到证明自己的机会!这时,你发现你背上的“猴子”已经重250了!这时候,你就可以运用猴子管理,把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来,回到他们原来的位置,把他们原来的“猴子”还给他们! 摆脱“猴子” 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室,觉得很满足。 周一早上,经理尽量晚地来到办公室,他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上,共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间,下属的下一步行动也许很难定夺,经理可以暂时决定先让“猴子”在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问:“怎么样了?” 当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释:“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后,问题应该由你带出去,正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。” 经理就这样将他的思路传递给各个下属,这时他突然明白再也不用关门了,他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来,但只在约定的时间。 “猴子”的照料与喂养 对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。 为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。 规则一:“猴子”要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则二:“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的较大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子,但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5~15分钟。 规则三:“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”,抓到一只喂一只。 规则四:“猴子”应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件,文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。 规则五:应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,“猴子”或者会饿死或者较终回到经理的背上。 “控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”;其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性;较后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。 所有这些步骤将提高经理的优势,并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。 [编辑] 猴子管理法则的启示 “猴子管理”理论告诉我们: 一、每一个人都应该照看自己的“猴子”; 二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”; 三、组织中,每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们; 四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事,也可能是公司、社会乃至上天、命运等; 五、不要出现没有人照看的“猴子”,也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”; 六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”,更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。 七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时,就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。并主动的帮助其他人背负“猴子”,否则创业不会成功。就像比尔盖茨一样,不仅要背负写软件这只“猴子”,还要背负卖软件这只“猴子”。 八、“猴子管理”会使人变得自私,类似于各人自扫门前雪,会使团队失去活力,所以,这个管理法则有外国人发明,却在中国的网站上大行其道!可悲乎? 正常的团队应该是抢着“猴子”背负,而不是千方百计的防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀!领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属!也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导;也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导!而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧!不是吗?

本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者为Willam Oncken Jr. 和 Donald L.Wass,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。为重刊此篇经典文章,《哈佛商业评论》邀请Stephen R. Covey点评。

作者:匿名1897次浏览

William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。

Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会(TEC)Dallas – Fort Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

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下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。

猴子在哪儿?

让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录。”

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。

或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith 意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。

第四个下属,Reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”

我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作?

设想一下,如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。

周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

最糟的是,经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧?

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。)

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— “猴子的照料和喂养”。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。

后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

“这次面谈结束后,问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

“在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板,我们这儿有个问题”时,即暗含着这种双重性;同时,也正如以前提到过的,说明猴子叉腿坐在了两个人的背上,这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、 等着被叫去做(主动性的最低级)

2、 问应该做什么

3、 提出建议,然后采取最终行动

4、 采取行动,但马上提出建议

5、 自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1 猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。

(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间

Stephen R.Covey评

当Bill Oncken于1974年写这篇文章时,经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法,但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险,风险太大了。这就是Oncken的建议即将“猴子归还给正当的主人”引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化,这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时,而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是,命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中,管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属,然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是:当你把问题还给下属让他们解决时,你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道,事实并非如此。如果是一系列新的问题,授权通常意味着你必须培养员工,在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是,授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则,在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了,但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们“把问题还回去”。今天我们知道,这个方法本身就过于专制。要想有效地授权,管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟,如果下属害怕在老板面前出差错,他们会不断回来要求帮助,而不是真正地主动作决定。

Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面,即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中,几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功,看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。

我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固,被广泛认同的观念:即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念,许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如,当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可,他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的“失落的感觉”,一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人,即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子,但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么,经理们应如何培养内心的安全感,即“丰富”的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢?我在许多公司所做的工作表明:一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于Oncken写文章时所处的时代,难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken,那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画,Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心,让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻,也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少,这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确,Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础,我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中,但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了,而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。

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